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| La Organización |
Para poner en perspectiva el tema de la Organización veamos lo siguiente:
“Las organizaciones son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por sistemas interrelaciones que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez de otras disciplinas tales como la Sociología, la Economía y la Psicología.” Wikipedia
Al leer el concepto de
la organización nos parece tan simple, pero tan simple que a simple vista,
reflexionamos y nos auto-afirmamos lo siguiente: “pero, claro que si estamos
organizados”, nada más lejos de la realidad común, Rivas, (2012).
En primer lugar, lograr
concretar y más aun consolidar una organización social que nazca de las
iniciativas de los actores y partes interesadas es un innovación segun el Manual de Oslo
(2005).
Las sociedades reconocen
la importancia de estar organizados, pero les cuesta mucho construir una
organización social exitosa (funcionamiento). Los intereses, los conflictos, el
juego de poder, la incertidumbre, el pobre capital social (confianza,
reciprocidad, redes de intercambio) son elementos que conspiran a favor o en
contra del buen funcionamiento organizacional.
Para construir o formar
parte de una organización es necesario tener
una necesidad y especialmente una voluntad de someterse a las reglas del juego
y a rendir cuentas por su gestión (la asignación de tareas).
No cualquier actor está
apto para formar parte de una organización. La organización debe ser responsable
ante sus miembros y por tanto debe estar depurando o filtrando el listado de
sus integrantes. El primer elemento clave para determinar la entrada y ser
parte de la organización es su voluntad de trabajar y rendir cuentas. Su
capital humano y cultural puede desarrollarse una vez entre a formar parte de
la organización con las ayuda de sus compañeros.
Para poder confirmar
que si estamos organizados, es necesario responder a una pregunta clave:
¿Estamos involucrados o comprometidos con la organización?.
La respuesta nos lleva
a visionar una organización inteligente, que aprende permanentemente, y sobre
la base de que nunca comenzamos de cero (siempre hay algo), esa organización está en un proceso permanente
de des-construcción, re-construcción y
co-construcción de paradigmas (forma de ver el mundo). Estamos entonces, ante una organización (la estructura social)
que está activa, fiel al concepto y su funcionalidad, con actores comprometidos,
que en si son el combustible de esa estructura social llamada “la organización”.
Ahora bien, en esa
misma estructura organizacional, co-existen subsistemas sociales, están los
actores comprometidos los cuales hemos mencionado anteriormente y en contraste
tenemos los actores involucrado (existen otros).
Los actores involucrados,
en realidad como su nombre lo dice, no pujan por la evolución, la dinámica
organizacional, su crecimiento, el cumplimiento de los objetivos. Por lo
general se comportan como cizañas, a la espera de que los actores comprometidos
produzcan y los beneficie de alguna manera, son actores conformes.
Sin embargo, estos actores involucrados, no siempre son indiferentes o neutros, ellos pudieran ser influyentes, conflictivos, creadores de incertidumbre Funtowicz et al, . (2000) y conspirar contra el poder constituido por la organización inyectado incertidumbre para adquirir más poder en la organización Crozier, (1998).
Es a partir de allí donde
se hace necesario identificar los grupos de interés o Stakeholders que hacen
parte de la organización. Cada actor o aliado debe tener un tratamiento especialmente
diseñado para el (Actividades-FODA) y esa tarea es del líder, quien con un
liderazgo fuerte debe mantener orden y disciplina en la estructura, se trata en
este caso de recuperar la esencia del liderazgo duro Porter, (2006).
¿Cómo identificar
actores involucrados y actores comprometidos?
Es muy sencillo.
Gracias en primer lugar a los registros de datos, a las matemáticas, las estadísticas y el
análisis reflexivo de los seres humanos podemos identificar las tendencias en
el desempeño de las funciones (tareas de cada actor de la organización).
Las matemáticas no fallan, se trata de desnudar la realidad. Los actores hablan con sus acciones (cumplimientos de objetivos cuantificables).
En este sentido, la
organización, comandada por un liderazgo fuerte, que conlleve a la innovación,
que co-construya las reglas del juego en primer lugar (Crozier, (1998), y que
no delegue la estrategia (la haga cumplir), so pena de que sus aliados la conviertan en “Prácticas Idoneas”, Porter, (2006), debe distribuir las actividades (FODA) u
obligaciones de cada actor o miembro de la organización. Es entonces desde allí
donde comienza el control y seguimiento, los resultados finalmente hablan por sí
solos.
Para la reflexión: Es tan complejo (De Rosnay, J. (1977) construir y funcionar dentro de una organización que nazca de la iniciativa popular, que las empresas para su buen funcionamiento “imponen una estructura organizacional con un liderazgo fuerte” y así repartir reconocimientos y/o regaños (restricciones) de manera enérgica para que los objetivos se cumplan, Crozier, (1998).
Esa es la razón por la
que las empresas de producción social (EPS) tienen un gran desafío y por lo tanto
existe la necesidad de invertir en capacitación y entrenamiento al personal,
por cierto, tema en el cual existe una gran debilidad en la mayoría de las
empresas.
Entonces, la balanza entre Involucrados o Comprometidos con la Organización debe ser revisada. Es obvio que si hay una marcada presencia de involucrados habrá que tomar decisiones racionales (ya les hable antes de las estadísticas de rendimiento o cumplimiento de objetivos).
Ahora bien, nada es obligatorio, sin embargo, el liderazgo organizacional
lejos de despedir a sus miembro deberá hacer esfuerzo a través de un
tratamiento inteligente de los grupos de interés por orientarlo, capacitarlo,
entrenarlo, y evaluar su actitud para finalmente tomar la decisión final de despedirlo, claro, con
derecho a que pueda volver en caso de una rectificación.
El liderazgo: Estrategias de liderazgo organizacional en base a los incentivos
El liderazgo: Estrategias de liderazgo organizacional en base a los incentivos
Nada es gratis, si tu obtienes un beneficio tangible o intangible alguien
está detrás de ese beneficio. Para que los actores de una organización permanezcan en una dinámica de aprendizajes, crecimiento y construcción es
necesario obtener beneficios por ello.
Los beneficios pueden ser el reconocimiento, sin embargo, es necesario no
excederse en su aplicación, al menos de no rayar en la mediocridad.
El otro beneficio es el tangible, se trata de obtener algo a cambio, este
es el favorito de los miembros de una organización.
El liderazgo debe focalizar sus esfuerzos por identificar ese punto de
apalancamiento motivacional para mantener el entusiasmo soplo divino (CalaSoundCloud). Se trata de una mezcla
optima entre reconocimiento y pagos de incentivos (dinero, o intercambio), y es
allí donde salta a la vista la importancia del capital social.
Cada organización deberá entonces co-crear sus reglas de juego, sus planes
de incentivos y algo muy especial su razón de ser que no es otra cosa que
planear su futuro en base a sus principios y valores.
La complejidad de las relaciones humanas son un desafío para todos aquellos
que muestren un interés por construir organizaciones sociales autónomas, o que
salen de las iniciativas sociales, todo es un macroscopio impresionante Rosnay, J. (1977).
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| El Juego del Poder: La incertidumbre |
Te pregunto: ¿Estas organizado?.... ¿Cuántos
en tu organización están comprometidos y cuantos involucrados?...¿Estas satisfecho con el funcionamiento de tu organización?. No dejes de
comentar abajo… Gracias
Obras Citadas:
Crozier, M., & Friedberg, E. (1990). El actor y el sistema: Las restricciones de
la acción colectiva. México DF: Alianza.
De Rosnay, J. (1977). El
macroscopio: Hacia una visión global.
Funtowicz, S., & Ravetz, J. (2000). La ciencia posnormal: ciencia con la gente.
Icaria editorial Vol 160.
Porter
E. Michel. (2006). Estrategia competitiva. Ediciones Deusto España.
Manual de Oslo. (2005). Guia para la recogida e interpretación de datos sobre innovación.
Unión Europea - España: OCDE y Eurostat tercera edición.
Rivas, C. (10 de 06 de 2012). Ventaja competitiva a través de las personas. Recuperado el 05
de 02 de 2013, de http://gestion-webpymes-exitosas.blogspot.com:
http://gestion-webpymes-exitosas.blogspot.com/2012/06/ventaja-competitiva-traves-de-las.html
